中國水產(chǎn)頻道報道，第一次采訪時值新年之后不久，面對“2015水產(chǎn)飼料企業(yè)會戰(zhàn)南中國”這個話題，鄭石軒指了指公司會議室墻上“大變革、大突破、齊分享”的橫幅，并滿懷憧憬地向記者介紹，粵海2014年整體銷量首度超過50萬噸，增速達30%以上，今年會將淡水魚飼料作為重點布局之一，并將挑戰(zhàn)70萬噸的銷量。
2014年，這個口號則是“大跨越、大發(fā)展、大激勵”。總體來看，粵海的戰(zhàn)略基調(diào)并沒有太大的變化，都是依托激勵與分享機制，給企業(yè)帶來更大的開疆拓土力度。然而，對于在業(yè)內(nèi)一向以低調(diào)務實的態(tài)度示人的粵海而言，這卻是難得一次的“高調(diào)”：在水產(chǎn)整體行情低迷，飼料行業(yè)群雄割據(jù)，甚至“外敵”入侵的情況下，提出這樣的高增速，無疑有些“冒天下之大不韙”。
大戰(zhàn)來得比想象中還要快。就在本報記者赴廣東湛江采訪期間，粵海正處于風口浪尖：7月10日傍晚，廣東粵海飼料集團江門粵海及中山粵海、福建粵海聯(lián)合發(fā)布降價消息。12小時內(nèi)，四大水產(chǎn)飼料集團高檔魚料集體降價，通威、海大和恒興全線跟進……
2015：三大動作震動行業(yè)
事實上，粵海從不打無把握之戰(zhàn)，一系列緊鑼密鼓的布局，從2015年初一直延續(xù)至今。
2015年3月，鄭石軒在接受采訪時談到，接下來粵海在漁藥和微生態(tài)制劑板塊會有大動作，“藥品這幾年都是以30%-50%的速度去增長，現(xiàn)在粵海的藥品能夠做到3000萬的水平。我們現(xiàn)在正在進行GMP手續(xù)的辦理，當我們的GMP車間建成以后，會有更多的產(chǎn)品，質(zhì)量會有更多的保證。我們想用3-5年時間，在漁藥板塊做到1個億。”在他看來，生物藥品服務于飼料的作用比較大，能獲得較好的回報，希望能夠有更好的發(fā)展。
如果說這一舉措的目的，只是為養(yǎng)殖戶提供更全面的配套服務，那么4月18日，粵海與中山市泰山飼料有限公司正式簽訂的合作協(xié)議，則向外界傳遞了一個信息：兩家企業(yè)強強聯(lián)手，將可能改變珠三角地區(qū)淡水魚料市場格局！
投產(chǎn)于1987年6月的泰山是中山市產(chǎn)銷量最大的飼料企業(yè)，此次合作，粵?？毓商┥焦?0%股份，泰山原5位股東持股40%。發(fā)布會上，泰山董事長肖祖樂表示，借助粵海集團的管理、營銷等優(yōu)勢，今年計劃實現(xiàn)產(chǎn)能增長50%，未來三年力爭產(chǎn)值達到20億元。
6月2日，隨著泰山飼料新廠投產(chǎn)，粵海終于在擁有約150萬噸普通淡水魚料的珠三角市場牢牢地開辟了一塊根據(jù)地。鄭石軒表示，珠三角是國內(nèi)淡水養(yǎng)殖非常集中、非常重要，同時也是競爭非常激烈的市場，粵海能否在珠三角市場獲得突破，可以作為檢驗粵海實力的試金之石?；浐＿M入淡水魚料市場，不是想去和同行打價格戰(zhàn)，而是打性價比戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)、安全戰(zhàn)、健康戰(zhàn)。
一直以來，珠三角市場是各大飼料集團的必爭之地?；浐ｎl頻動作，果然引來了新一輪的交火。
7月10日，粵海、海大、通威珠海海水魚料率先降價，而粵海的降價幅度不僅比海大、通威多50元/噸，而且同時宣布珠三角、粵東、福建地區(qū)白蝦料降價300元/噸，隨后7月11日中午恒興股份也宣布珠三角、粵東、福建地區(qū)海水料和白蝦料降價300元/噸;恒興的加入把這場價格戰(zhàn)推向高峰。
這場由珠海海鱸料價格戰(zhàn)已經(jīng)波及華南所有特種水產(chǎn)料，從海水料到蝦料、混養(yǎng)料、泥鰍料、黃顙魚料、石斑魚料，從珠三角到粵東、粵西，再到向整個華南市場蔓延，而且澳華集團、江門明輝、珠海德海、珠海世海等企業(yè)紛紛跟進這場價格戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)人士估計，下一波降價可能將是今年已經(jīng)三次降價草魚和羅非料。
競爭無可避免。粵海將淡水魚料作為未來的發(fā)展重心，而其它飼料企業(yè)同樣看重粵海占據(jù)領導地位的特種水產(chǎn)料。因此，這場市場博弈，實際各大水產(chǎn)飼料集團各自發(fā)展的需要，并且都是在各自的劣勢市場挑起戰(zhàn)火，意圖四兩撥千斤，圍魏救趙。
而粵海降價開始的時間最早，品種最多，范圍最廣。同時，鄭石軒也展示了自己的雄心：“以前我們每年基本上增加一個廠，以后計劃每年投入發(fā)展資金3億以上，以2-3個廠的增速發(fā)展。我們的產(chǎn)銷量要三年內(nèi)達到200萬噸，六年內(nèi)達到400萬噸，進入水產(chǎn)飼料第一集團軍里邊。”
1994：逆勢而上
湛江，美麗的海濱城市，有著幾十萬畝蝦塘，數(shù)不清的海水網(wǎng)箱，海水養(yǎng)殖、水產(chǎn)飼料、水產(chǎn)品加工方面領先全國。二十年前，廣東粵海飼料集團誕生在這里。
“記得那時候，每天踩幾公里的自行車到郊外上班，當時真的感覺很舒適！但現(xiàn)在企業(yè)在做大，沒有辦法了，這是條‘不歸路’，沒辦法回頭。”1989年以前，鄭石軒是廣東海洋大學的一名年青骨干講師，“出來做實業(yè)，更加適合我這種性格。”
鄭石軒用“難以想象”四個字來形容創(chuàng)業(yè)之初的艱難。據(jù)他回憶，剛出來時頗不順利，養(yǎng)過豬、養(yǎng)過雞、養(yǎng)過魚，也賣過雞，但都沒有賺到多少錢。從1993年開始，白斑桿狀流行性病毒病開始從南到北席卷我國對蝦養(yǎng)殖業(yè)，一度繁盛的斑節(jié)對蝦養(yǎng)殖產(chǎn)量下降3/4。1994年，鄭石軒作出一個近乎賭博式的決定：在病害重創(chuàng)整個對蝦養(yǎng)殖業(yè)之時，逆勢而上組建湛江粵海飼料廠，其主打產(chǎn)品就是蝦料。
“當年，我們的人員包括我在內(nèi)，對水產(chǎn)料都不懂，我們也學過一些飼料生產(chǎn)技術(shù)，但我們對真真正正的飼料機械、飼料生產(chǎn)、水產(chǎn)養(yǎng)殖一無所知。雖然我們設備號稱是最先進的，但是在我們的蝦飼料比不過人家。”鄭石軒介紹，于是，粵海向養(yǎng)殖戶學習，向市場學習，產(chǎn)品外觀比不過人家，就注重產(chǎn)品效果;專業(yè)比不過人家，就用誠意去逐一打動客戶。
“那個時候，我們員工要回去過年，我們都在擔心，幾百塊錢的過年費用能不能發(fā)得出來，他們的獎金能不能發(fā)得出來。后來，我們到農(nóng)歷二十七八，逐步收了一點錢，才總算解決了這個問題。所以我們對每一分錢、每一個客戶都格外珍惜。” 粵海成立之初，還欠了150萬元的工程費，甚至原料款也需要賒欠，直到多年以后，鄭石軒出差還經(jīng)常乘坐公共汽車，住幾十元一天的普通招待所，依然會為出租車打表多跳了幾塊錢而緊張心疼。
如何生存下去？鄭石軒每天都在考慮，粵海能為養(yǎng)殖業(yè)帶來些什么類型的產(chǎn)品，“要走不同的技術(shù)路線。我們沿用現(xiàn)代營養(yǎng)學的原理，注重營養(yǎng)的配合。而在生產(chǎn)工藝、原料復雜性、產(chǎn)品外觀等有所取舍，這樣我們的價格更低、效果更好，用低成本打開了市場。”
這次看似不按常理出牌的舉措，最終被證明是眼光獨到的。1996年，蝦病開始緩解，1997年，以廣東為代表的華南養(yǎng)蝦集群開始崛起，到了1999年以后，隨著大規(guī)模育苗和淡化養(yǎng)殖的成功，南美白對蝦養(yǎng)殖迅速擴散，逐漸形成了今日對蝦產(chǎn)業(yè)格局。
20世紀90年代末南美對蝦業(yè)掀起熱潮之際，粵海憑借技術(shù)優(yōu)勢，占領了整個蝦料市場的半壁江山。2000年其蝦料產(chǎn)量超過3萬噸，當時全國的總產(chǎn)量還不到10萬噸。
2004：用壓力換速度
然而，隨著市場形勢的改變，恒興等一批新興企業(yè)的迅速崛起，瓜分了蝦料市場?；浐５陌l(fā)展速度卻慢了下來，國企體制的缺陷逐漸暴露。
“在蝦料行業(yè)，你不前進，或者稍微慢了一拍，很可能就意味著被拋棄，最終被淘汰。”在鄭石軒看來，2004年之前粵海是活下來了，但發(fā)展速度不夠快，甚至錯過了一些機會。水產(chǎn)是一個充分市場化的行業(yè)，而在遭遇臺風、高溫等風險時，又會對行業(yè)造成嚴重沖擊，使得行業(yè)整體起伏較大。這就意味著，企業(yè)要進一步發(fā)展擴張，往往要冒很大的風險。而國有體制對風險的規(guī)避，讓鄭石軒感到有些“有心殺敵，無力回天”。
為了改變這種不利局面，2004年，鄭石軒果斷地將國營企業(yè)性質(zhì)的粵海改革成經(jīng)營者和員工持有股票的股份制企業(yè)。
改制過程中，作為經(jīng)營者，鄭石軒所面臨的壓力和風險大大增加。“粵海剛剛建立時，一切都是從零開始。但到了需要改制的時候，我們已經(jīng)有了一定的基礎，甚至我們面臨的經(jīng)濟壓力比剛創(chuàng)業(yè)時還要更大。因為之前錢是國家的，改制過程中我們要自己負擔所有的債務。”鄭石軒感慨道，“行業(yè)是波動式的，但我們卻只許成功不許失敗，不然就要遺臭萬年。”
企業(yè)改制之后壓力更大，但員工的積極性、沖勁也得到了巨大的提升。“我們也把握住了更多市場機會，所以說我們的改制是非常成功和必要的。改制后粵海以每年20%的速度在增長，員工的收益也在大幅度上升，稅收也在大幅度增加。”2007年，粵海與廣東粵佳、湛江海榮、廣東大家庭水產(chǎn)飼料有限公司等企業(yè)聯(lián)合起來，順利組建了廣東粵海飼料集團，正式踏上了集團化操作的道路。同年，“粵海”牌水產(chǎn)飼料榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號，銷量高達20萬噸，產(chǎn)值達12個億。
盡管民營體制為粵海帶來了更大的活力，但在飼料行業(yè)資本化程度越來越高之際，粵海沒有過多依靠政府的扶持，甚少在銀行貸款，也不像許多企業(yè)那樣高歌猛進地擴張。有人說粵海是悶頭發(fā)大財，也有人說粵海眼界太窄，但務實的鄭石軒一直堅持中等的發(fā)展速度，首要保持年年有增長，重視企業(yè)的抗風險能力。
實踐證明，在跌宕起伏的特種水產(chǎn)飼料市場，粵海這艘航船始終行駛平穩(wěn)。改制后，粵海實現(xiàn)較快的發(fā)展，平均一年新建一間分公司，一年增加產(chǎn)銷量5萬噸，相當于平均每年增加了一個舊粵海。
粵海方法論
先做市場，再建工廠
“我們做事都經(jīng)過充分的考慮，盡量把全部可能造成影響的因素充分評估，不輕易把風險帶進企業(yè)。”鄭石軒向記者介紹，多年來粵海堅持穩(wěn)步投資和擴張，粵海是被市場推動著發(fā)展，先做市場，再建工廠，故粵海投資的新廠，第二年就能上規(guī)模，出效益。“在市場好的時候，可以最大限度滿足效率的要求，在市場不景氣的時候，每個廠也只是下降一定量，不會產(chǎn)生嚴重影響。”
“穩(wěn)”字當先，是粵海的一貫風格。在鄭石軒看來，水產(chǎn)飼料是高風險行業(yè)，特種水產(chǎn)飼料更是其中最高風險的一塊，現(xiàn)實情況讓粵海必須采取謹慎策略。
粵海在全國范圍內(nèi)布點，單廠的生產(chǎn)設備和人員效率都比較高，注重整體盈利能力和生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢。“只有一個市場銷量供不應求了，我們才會開新廠，每個廠都追求滿負荷生產(chǎn)。有的企業(yè)規(guī)模雖然很大，但效率上并不比粵海強，也就是競爭力并不比我們強。這些企業(yè)會占領較大市場區(qū)域，粵海會在一些區(qū)域占優(yōu)勢。”鄭石軒介紹。
粵海在專注高端水產(chǎn)飼料的同時，也逐步開始重點布局淡水魚飼料，同樣遵循這一原則。“我們在比較窄的領域去發(fā)展。只做是我們有能力、有把握、有優(yōu)勢的產(chǎn)品。對那些沒有把握、沒有能力、也不是必須的產(chǎn)品，就不去做。”對于發(fā)展淡水魚飼料的思路，鄭石軒認為粵海更多是通過合作的方式進行擴張，不一定全部靠建廠。“未來6年內(nèi)肯定不低于10家。我們希望促進的是良性競爭，而不是走惡性競爭道路，既傷害人家，又傷害自己，更傷害行業(yè)。我們希望大家把競爭的方向都放在提升飼料品質(zhì)上，對自己有好處，對對手有促進，對行業(yè)更好。”
比起規(guī)模擴張，鄭石軒更看重用管理、技術(shù)去提升經(jīng)營效果，通過降低成本，獲得更大的效益。“利潤是我們的中心。沒有合理的利潤，說明你的競爭力不夠，是一個燒錢的策略。我們在發(fā)展上不注重快速，而是逐步提升競爭能力。不然站不穩(wěn)，就會付出更大的代價?；浐Ｃ堪l(fā)展一步，都是以物質(zhì)基礎作支撐的。”
從企業(yè)發(fā)展軌跡來看，粵海推出任何品種，總是是先做強，再做大。“我們要么就不做，一旦決定做，肯定要做得最好。而且我們一般用三五年時間，就要做得在行業(yè)里面響當當。所以我們每推出一個產(chǎn)品都是很慎重，經(jīng)過深思熟慮，嚴格的試驗，等技術(shù)成熟了，我們才會推出。而產(chǎn)品技術(shù)一旦成熟，我們在市場上去操作就沒有任何障礙。”鄭石軒如此闡述經(jīng)營之道，粵海擴大規(guī)模的前提，是粵海能長期保持成本和質(zhì)量優(yōu)勢。
系統(tǒng)競爭力
“在做飼料以前，我是一個高校老師，技術(shù)方面的東西是我的愛好。”鄭石軒坦陳自己對飼料配方技術(shù)的偏重。在他的影響下，粵海的產(chǎn)品品質(zhì)始終走在行業(yè)的前列。在鄭石軒看來，這是粵海在市場立足的根本，也是粵海競爭力的來源。“粵海有獨特的技術(shù)，敢用一般廠家不敢用的原材料，用別人不敢用的配方。”他曾經(jīng)這樣說。
事實上，鄭石軒在公開場合所留下的文字與影像，大都與技術(shù)及行業(yè)發(fā)展實務相關，甚少諸如投資戰(zhàn)略、管理心法等“高大上”的論述。他更像一個儒雅的技術(shù)專家，將對企業(yè)管理和發(fā)展理念滲透到產(chǎn)品研發(fā)與營銷實戰(zhàn)中。
“配方技術(shù)我一直在抓，將來也會如此。但我們的配方成本、飼料質(zhì)量的保障，并不僅僅是技術(shù)人員的功勞，而是各個部門人員相互協(xié)調(diào)、共同努力的結(jié)果，有一個強大的技術(shù)系統(tǒng)支撐。”鄭石軒曾在多次強調(diào)，加強系統(tǒng)整合能力，提高自身綜合競爭力是企業(yè)的關鍵，要把采購、銷售、研發(fā)及生產(chǎn)等部門和環(huán)節(jié)高效、有機地整合在一起。
在他看來，飼料企業(yè)目前亟需解決的問題，是職業(yè)經(jīng)理人跟技術(shù)人員沒有形成系統(tǒng)的協(xié)同作用，更多是從本部門的角度來處理問題。例如，做配方的不管成本，只管質(zhì)量。魚生長慢，不吃料或者吐料，配方師肯定有責任，但讓配方師去省成本，試驗新的東西，他們就會很擔心。所以，讓配方師考慮降成本，引進新原料、新技術(shù)，往往動力不夠。而采購追求的是原料價格優(yōu)勢，但原料有了價格優(yōu)勢，就能保證有好的產(chǎn)品嗎？不一定。對于營銷人員而言，他們追求的則是產(chǎn)品質(zhì)量越來越好，同時賣得便宜，并且飼料廠家支持賒銷。
因此他提出，不同的部門想法是不一樣的，作為職業(yè)經(jīng)理人和老板，對各個部門信息進行整合，綜合研判并作出決定，就是系統(tǒng)整合能力。企業(yè)的核心競爭力，不只是要兵強馬壯、優(yōu)秀人才眾多，更重要是能把這些人才進行整合，形成一個強大的系統(tǒng)。“粵海的各個部門形成了敢于負責、高效協(xié)作的體系，整個管理相對是比較扁平化的，責任到終端，整個機制可以讓員工有清晰的目標去開展工作。通過這種管理模式，讓大家都很清晰責任，不能推諉。我們的也根據(jù)我們不同的需要去設立不同的團隊，使得我們每個人都能進行高效的工作。”
行業(yè)未來需穩(wěn)中求進
近些年來，水產(chǎn)行業(yè)經(jīng)受了嚴峻考驗。病害頻發(fā)、魚價低迷、水污染嚴重、氣候條件也在惡化，但鄭石軒認為，隨著行業(yè)技術(shù)水平的提升，能夠有效抵消這些不利因素的影響，“行業(yè)未來還是能夠平穩(wěn)的發(fā)展，這是主基調(diào)。”
與此同時，鄭石軒認為，隨著水產(chǎn)養(yǎng)殖品種的增加、生態(tài)式養(yǎng)殖的發(fā)展，水產(chǎn)養(yǎng)殖應更加注重成功率，而不是一味追求高密度和大規(guī)模。因此，推出技術(shù)和環(huán)境相配套的養(yǎng)殖模式，會幫助企業(yè)取得更大的發(fā)展。
“行業(yè)的發(fā)展最終要靠市場來調(diào)節(jié)。有的品種不賺錢的時候，養(yǎng)殖戶自然會轉(zhuǎn)養(yǎng)其他品種，賺錢的時候就會繼續(xù)養(yǎng)，同時政府部門需要合理引導。”談及未來，鄭石軒說，從生產(chǎn)品種來講，粵海依然會以水產(chǎn)飼料為中心，配合種苗和動保，在內(nèi)陸、沿海、國外共同發(fā)展，最終希望在成為全國頂尖，甚至國際上一流的企業(yè)。
在他看來，過去20年來，粵海聚集了能量，也具備了較強的實力。因此，在創(chuàng)業(yè)20年之后，粵海通過新的舉措，會有更大的發(fā)展，“我們所聚集的能量，在這20年后到了爆發(fā)的時間點。”
